Humphrey Tellings

Op de vestigingen waarvoor ik verantwoordelijk was, liepen de leerlingenaantallen terug – een gevolg van demografische ontwikkelingen en succesvolle overheidsinspanningen om leerlingen op een hoger niveau te laten instromen. Zo kreeg ik een bezuinigingsopdracht. We hadden iedereen hard nodig om onze leerlingen, veelal uit kansarme wijken, voldoende tijd en aandacht te geven om in hun onderwijsbehoefte te voorzien. En nu moest ik met pijn in mijn hart tegen docenten zeggen: ‘Ik kan je contract niet verlengen’, terwijl ik juist dankbaar was dat er mensen met een onderwijshart zijn die voor dit type onderwijs in Rotterdam kiezen.

Ik bleef krampachtig in control, en verloor mezelf in micromanagement.

Tijdens de lockdown werd het nog moeilijker om kwalitatief hoogwaardig onderwijs te bieden. Vanuit de overheid werd er een groot beroep gedaan op de zelfstandigheid van docenten en leerlingen. De – te hoge - verwachtingen die bij de school lagen, wilde ik als leidinggevende graag waarmaken. Dat heeft te veel van mij geëist. Van mensenmens die vanuit passie altijd bezig is met verbinden en draagvlak creëren, veranderde ik in de robot-Humphrey die niets los kon laten. Ik maakte een terugtrekkende beweging, sloot me op in mijn kantoor, verstopte me achter excelsheets en maakte werkweken van meer dan 60 uur. Ik bleef krampachtig in control, en verloor mezelf in micromanagement.

In die tijd kreeg ik een nieuwe bestuurder, die de ‘oude’ Humphrey nooit gezien had, maar wel snel in de gaten kreeg dat het water mij over de schoenen liep. In een gesprek met haar en de HRM-manager kwamen we samen tot de conclusie dat ik rust nodig had en er goed aan zou doen om een coachingtraject in te gaan. Zo kwam ik bij Van Ede & Partners – mijn bestuurder had daar positieve ervaringen mee.

Het intakegesprek met Jan Brinkman luidde al het keerpunt in. Ik liep rond met het gevoel dat ik gefaald had, en met een schuldgevoel: ik kon toch niet thuis niks doen? Jan hield me voor dat ik het mezelf moest gunnen aan mezelf te werken. Dat idee heb ik langzaamaan omarmd.

Aan mezelf werken begon met een zelfanalyse. Vooral de 360º-feedback vond ik confronterend. Hoe mijn omgeving mij had ervaren; hoe ik medewerkers had belemmerd door geen ruimte te geven. Ik zag een Humphrey waarin ik mezelf niet meer herkende en die ik niet wilde zijn.

Ik heb me gefocust op rust. Om mezelf zo een kans te geven te groeien.

Toch vond ik het in het begin lastig om die rol weer los te laten, om die jas, die mij niet paste, uit te doen. Wat bleef dan over? Zonder die jas was ik kwetsbaar, zoals een kreeft die van schild wisselt. Maar zoals diezelfde kreeft zich ingraaft om een nieuw schild te laten groeien, ben ik ook low profile gegaan en heb ik me gefocust op rust. Om mezelf zo een kans te geven te groeien.

Dat heeft mij gebracht tot de volgende stap: uitzoeken wat mijn drijfveren zijn en mijn aanbod aan de markt. Het traject bij Van Ede & Partners – de groepssessies met mensen in hetzelfde schuitje en de individuele begeleiding – heeft daar erg bij geholpen. Ik weet nu dat mijn hart en kracht liggen bij het ontrafelen van complexe problemen en van daaruit werken aan haalbare oplossingen.

Het werkplezier kwam terug, de balans werk-privé was er weer.

Dat heb ik 11 maanden gedaan, als projectleider – twee dagen bij dezelfde werkgever als voorheen, en drie dagen bij IT Campus Rotterdam. En ja, daar werd ik blij van. Het werkplezier kwam terug, de balans werk-privé was er weer. Inmiddels ben ik met frisse moed op zoek naar nieuwe uitdagingen, ik ben verhuisd van Rotterdam naar Bosschenhoofd en geniet weer van kleine dingen zoals wandelen, het thuis gezellig maken. Ik heb meer rust. Ook in mijn werk; ik kijk vaker in de achteruitkijkspiegel of iedereen nog wel meekomt. Dat je alleen sneller gaat, maar samen verder komt, heb ik gek genoeg bij Van Ede & Partners moeten leren. Maar het heeft me enorm geholpen.