De Nederlandse arbeidsmarkt anno 2022 is heel gespannen. Ondanks de coronacrisis kent Nederland een historisch lage werkloosheid in een verrassend groeiende economie. Het aantal uitstaande vacatures en de arbeidsmobiliteit zijn hoog. Maar, door de coronacrisis is het ziekteverzuim ook hoog. Mensen raken fysiek én mentaal uitgeput. Vele werknemers vallen langdurig uit door burn-out klachten. Deze situatie maakt dat het voor werkgevers lastig is om nieuwe medewerkers te vinden. Ook is het een uitdaging medewerkers voor hun bedrijf of organisatie te behouden.

Betrokken medewerkers zijn effectief én gelukkig in hun werk.

Voor werkgevers is het dus van het grootste belang om hun human capital op de meest effectieve wijze te managen. Dat vraagt om een heldere aanpak, die consequent wordt uitgevoerd.
Voor werknemers is het dus ook van het grootste belang om te werken voor een bedrijf of organisatie waarmee zij zich betrokken voelen.
Betrokken medewerkers zijn vaak effectiever én gelukkiger in hun werk, waardoor er voor hen geen reden is om van werkgever te veranderen.
Werkgevers én werknemers doen er dus goed aan de hun wederzijdse betrokkenheid te optimaliseren. Het gaat om het managen van vier elementen: verbinding, verwachting, talent en groei en aan het voldoen van een aantal doorslaggevende factoren.
In onderstaand betoog kun u lezen hoe de betrokkenheid van medewerkers kan worden bevorderd. Het gaat om het managen van vier elementen: verbinding, verwachting, talent en groei en aan het voldoen van een aantal doorslaggevende factoren.

I. VERBINDING - Geeft energie

Missie. Wilt u werken voor een sigarettenfabrikant, terwijl u zelf niet rookt? De meeste mensen willen dat niet, omdat zij zich niet kunnen vinden in de activiteiten van dat bedrijf. Met het verkopen van sigaretten voelen zij zich niet verbonden. Het is juist heel belangrijk dat werknemers zich verbonden voelen met de activiteiten of missie van een bedrijf. Met de missie in de zin van de bijdrage van het bedrijf aan onze samenleving.

Visie. Een tweede element is de verbondenheid van de werknemer met de visie van een organisatie. Visie in de betekenis van de ambities van het bedrijf. Wat is het langere termijn doel dat een bedrijf wil realiseren?

Strategie. Om deze ambities te bereiken is een duidelijke strategie c.q. beleid nodig. Hoe gaat het bedrijf zijn ambities realiseren? Dat vraagt om een beleid met heldere keuzes en concrete plannen, die begrepen én ondersteund worden door de medewerkers van de organisatie.

Bedrijfscultuur. Om de doelen van een bedrijf te bereiken is effectief gedrag nodig. Gedrag dat gebaseerd is op welbegrepen en door alle medewerkers, ondersteunde waarden. Waarden, die een duidelijke betekenis hebben en die herkenbaar zijn in het dagelijkse gedrag van alle medewerkers én leidinggevenden. Gedrag wordt bepaald door denken dat leidt tot handelen en dus waarneembaar is. Daardoor kunnen mensen worden aangesproken op hun gedrag. Een bedrijfscultuur kun je dus omschrijven als het collectieve zichtbare gedrag van mensen in een organisatie.

Locatie. Tegenwoordig stellen medewerkers eisen aan de locatie van een bedrijf. Dat is niet alleen de vestigingsplaats en de bereikbaarheid, maar ook de inrichting van het kantoor. Waar het prettig is om met collega’s te werken, maar ook om te kunnen ontspannen. Welke sfeer hangt er, heeft het een gezond klimaat? Voorts is de omgeving van het bedrijf ook van belang. Zijn er andere voorzieningen in de buurt, zoals supermarkten en winkels, kinderopvang, sportfaciliteiten, restaurants en cafés? Het gaat erom dat medewerkers zich prettig voelen in én rondom het kantoor van hun bedrijf.

Leidinggevenden en collega’s. Niet in de laatste plaats is het belangrijk dat medewerkers zich prettig, vertrouwd én veilig voelen bij hun leidinggevende en met hun collega’s. Gaat men aangenaam met elkaar om? Dat is van groot belang, want een slechte verhouding of animositeit met leidinggevende of met collega’s is vaak de oorzaak van de aanzegging of het nemen van ontslag.

Energie. Als aan deze factoren is voldaan, dan zal de werknemer verbinding hebben voor het bedrijf en zich betrokken, zich thuis zal voelen bij de mensen in het bedrijf. Deze verbinding geeft energie om effectief te werken.

II. VERWACHTING – Afspraak is afspraak

Het managen van verwachtingen tussen werkgever/leidinggevende en medewerkers is de volgende factor om betrokkenheid te realiseren.
Functie - rol - project. Het moet duidelijk zijn voor een werknemer voor welke functie (rol of project) hij of zij verantwoordelijk wordt. Dat vraagt om een heldere beschrijving van deze functie, met daarin opgenomen de verantwoordelijkheden/taken, vaardigheden, expertise en instelling, die vereist zijn voor het effectief uitoefenen van deze functie.

Doelstellingen. Ook moet het duidelijk zijn welke doelstellingen of kernprestatiefactoren dienen te worden gerealiseerd. Deze doelstellingen moeten specifiek worden geformuleerd en behoren realistisch, d.w.z. haalbaar, te zijn. Te ambitieuze doelstellingen, die niet gedragen worden betrokkenen, hebben vaak een demotiverend effect.

Sinds de coronacrisis is het thuiswerken nog nadrukkelijker in beeld gekomen als voorheen.

Hulpmiddelen. Zonder de benodigde faciliteiten kan een functie, rol of project niet worden uitgevoerd. Denk aan budget, computers, mobile telefoons en een team van medewerkers of collega’s.

Hybride werken. Sinds de coronacrisis is het thuiswerken nog nadrukkelijker in beeld gekomen als voorheen. Werkgever en werknemer dienen hierover wederzijdse afspraken te maken.

Beloning. Uiteraard moeten salaris(ontwikkeling) en andere emolumenten helder en duidelijk zijn overeengekomen.

III. TALENT - Doen wat je leuk vindt en waar je goed in bent

Gaven en vaardigheden. Een ervaringsfeit is dat affiniteit met bepaalde werkzaamheden nauw verbonden is met de kwaliteit van de uitvoering van deze werkzaamheden en daarmee met de resultaten en succes. Het is dus verstandig om medewerkers te laten doen waarin zij goed zijn. Om hen in hun talenten te laten werken. Hoe leuker het werk, hoe beter de
kwaliteit van werk, des te beter de resultaten.

80% - 20%. Als leidinggevende is het van belang om goed te weten en te begrijpen welke activiteiten hun medewerkers leuk vinden om te doen. Zet hen daarom minimaal 80% van hun werktijd in op deze activiteiten en laat medewerkers zo weinig mogelijk werkzaamheden doen, die zij niet leuk vinden. Uiteraard zitten er in iedere functie minder leuke aspecten, maar laat dat niet meer dan 20% van de werktijd innemen.

IV. GROEI - Alles wat je aandacht geeft groeit

Vaak ontwikkelen mensen zich door het meemaken van verschillende ervaringen.

Persoonlijke ontwikkeling. De meeste mensen hebben behoefte aan afwisseling in hun leven en in hun werk. Vaak ontwikkelen mensen zich door het meemaken van verschillende ervaringen. Daardoor krijgen zij meer in- en overzicht in hun werk. Daardoor kunnen zij zich beter ontwikkelen én beter presteren.

Sterke en Kan Beter-punten. Het zelfvertrouwen van medewerkers groeit als zij hun beste kwaliteiten, hun sterke punten, kunnen inzetten in hun werk. Zet met name medewerkers in op hun sterke punten, daardoor zullen zij groeien. Maar, het leren onderkennen van minder goed ontwikkelde kwaliteiten zal medewerkers ook helpen om zich bewust te worden van hun beperkingen. Beperkingen, die kunnen worden verbeterd door het volgen van gerichte training of opleiding. Door inzet én aandacht aan deze sterke- en kan beter-punten kunnen medewerkers enorm groeien. Er is nog zoveel niet ontwikkeld talent.

Methodiek. Het is verstandig om in een bedrijf een methodiek van persoonlijke ontwikkeling te organiseren. Bijvoorbeeld door de medewerker een zelfanalyse van sterke- en kan beter- punten te laten maken en deze vervolgens met zijn leidinggevende te bespreken. Na dit gesprek, de ontwikkelingsdialoog, kunnen zij samen een persoonlijk ontwikkelingsplan opstellen, dat de sterke punten van de medewerker maximaal inzet en kan beter-punten verbetert. Doorgaans stimuleert deze methodiek de persoonlijke groei van medewerkers. Dat is in het belang van de medewerker én in het belang van het bedrijf.

Doorslaggevende voorwaarden voor betrokkenheid

Het managen van verbinding, verwachting, talent en groei vraagt om een duidelijke keuze deze ook echt in de praktijk te brengen en vraagt ook om gedrag dat het mogelijk maakt om betrokkenheid van medewerkers te optimaliseren.
Vertrouwen en veiligheid. Een eerste noodzakelijke voorwaarde is dat er tussen leidinggevende en medewerker een vertrouwensband ontstaat, waarin alles met wederzijds respect en in volledige veiligheid, besproken kan worden. Dus een medewerker moet niet bang zijn om zijn behoeften en constructieve kritiek kenbaar te maken. Zonder negatief
gevolg. Bij vele organisaties bestaat een angstcultuur, die betrokkenheid van medewerkers vermindert.

Aandacht. Het hebben van aandacht voor hun medewerkers vraagt van leidinggevenden empathisch vermogen. Zij dienen te beschikken over goed ontwikkelde luistervaardigheden, die hen in staat stellen hun medewerkers goed te kunnen begrijpen. Leidinggevenden dienen welgemeende aandacht te hebben voor hun medewerkers. Het leidinggeven aan medewerkers vergt specifieke soft-skills van een leidinggevende, naast het managen van de business. Het ontwikkelen van deze soft-skills is in vele bedrijven een kan beter-punt.

Discipline en ritme. Het managen van mensen is niet een klusje erbij. In tegendeel. Het vraagt om methodiek en vaardigheden, maar ook om discipline en ritme. Discipline om te doen wat is afgesproken. Om ontwikkelingsgesprekken wel op het afgesproken tijdstip te laten doorgaan. Door deze niet uit te stellen, want uitstel leidt vaak tot afstel en demotivatie
van medewerkers. Ook nodig is met enige regelmaat aandacht te hebben voor werknemers, volgens een van te voren afgesproken ritme.

(Zelf)-Leiderschap. De ontwikkeling van een medewerker is primair zijn eerste en eigen verantwoordelijkheid. Dat vraagt om initiatief en zelfleiderschap. Dat vraagt ook om steun en daadkracht van de leidinggevende om aandacht en vertrouwen aan zijn medewerker tegeven. Het is een wederkerig proces.

It all begins with people

Imago. Het optimaliseren van medewerkersbetrokkenheid is een noodzakelijke voorwaarde om een bedrijf succesvol te laten opereren. Zonder goed ontwikkelde en gemotiveerde medewerkers zal een organisatie niet langdurig kunnen bestaan. Want, niet betrokken, ongemotiveerde medewerkers zullen het bedrijf verlaten en aan hun omgeving vertellen dat het niet leuk is om bij deze werkgever te werken. Dat is slecht voor het imago van dit bedrijf. Dat zal ertoe leiden dat deze organisatie steeds moeilijker goede medewerkers kan rekruteren. Laat staan hoe moeilijk dat is in een gespannen arbeidsmarkt!

Zonder goed ontwikkelde en gemotiveerde medewerkers zal een organisatie niet langdurig kunnen bestaan.

Chief People Officer. Naast het managen van de business door het realiseren van zakelijke doelstellingen is het managen van human captital van groot belang. Alle medewerkers in een bedrijf behoren goed gemanaged te worden. Dat vraagt om leidinggevenden die bekwaam zijn in het managen van de business én het effectief leiden van hun medewerkers. In de boardroom van bedrijven dient er naast de aandacht voor de resultatenrekening en de balans óók aandacht te zijn voor de staat van human capital, voor de betrokkenheid en effectiviteit van de medewerkers. In de boardroom dient een bestuurder Chief People Officer te zijn, die verantwoordelijk is voor het human capital van het bedrijf. Want, zonder betrokken medewerkers gebeurt er doorgaans niet veel goeds… It all begins with people.