Binden en boeien – als je het anders leest, voelt het toch een beetje als een luxe gevangenis. Bovendien ligt bij de aanpak de nadruk vaak op het aantrekken van mensen. Kijk maar naar wat organisaties besteden aan marketingkosten, recruiters, werving- en selectiebureaus, headhunters. En aan interim professionals als een vacature dan nog niet is ingevuld. Als je al die kosten bij elkaar optelt, waar komt jouw organisatie dan uit?

Houd je iemand te lang vast, dan gaat diegene verder zoeken. 

En hoe verhoudt zich dat tot wat er daadwerkelijk besteed wordt aan het doelbewust in kaart brengen, behouden, uitdagen en ontwikkelen van talent? Zeker, veel organisaties hebben ontwikkelbudgetten voor training en opleiding, maar ze verwachten dan vaak ook dat medewerkers zelf met een voorstel komen. Doen ze dat niet, dan zullen ze het wel niet belangrijk genoeg vinden, is de gedachte. Terwijl je eigenlijk actief zou moeten sturen op die opleidings- en ontwikkelbehoefte.

Daarom is het zo belangrijk om als organisatie heel goed in kaart te krijgen waar je talenten zitten en welke mensen potentie hebben om zich door te ontwikkelen. Zodat je daar gericht in kunt investeren. Organisatiebreed. Nu staan persoonlijke ontwikkelplannen meestal los van elkaar; het zijn individuele aangelegenheden. En is veel afhankelijk van de leidinggevende, of díe aandacht heeft voor talentontwikkeling.

Vaak zie je dat managers bepaalde mensen angstvallig vasthouden die ze niet kwijt willen voor het team. Maar houd je iemand te lang vast, dan gaat diegene verder zoeken. Terwijl er misschien elders in de organisatie ruimte is voor een mooie volgende stap. Zo werkt binden averechts. Maar als je mensen blijft waarderen op hun kwaliteiten en tegelijkertijd triggert en uitdaagt op hun ontwikkelpunten, zorg je juist dat ze zich langer committeren aan je organisatie.

Investeren in talent – hoe doe je dat (beter)?

1. Breng talenten en potenties helder in kaart: waar staat iemand nu? Welke kwaliteiten heeft iemand? Welke valkuilen en ontwikkelpunten? Meet ook wat medewerkers zélf belangrijk vinden. Laat hen bijvoorbeeld aangeven in hoeverre ze nog steeds werk doen waar ze blij van worden, waar ze het gevoel hebben waarde toe te voegen en voldoening uit halen. Dan heb je meteen aanknopingspunten om het gesprek aan te gaan.
2. Houd dit niet bij de teammanager, maar kijk er op een hoger niveau naar. Zoals je recruiters inzet om nieuwe talenten aan te trekken, kun je ook werken met een talentmanager die hier samen met leidinggevenden mee aan de slag gaat.
3. Kijk verder dan management- & developmenttrajecten die specifiek zijn opgezet rondom leiderschap. Goede specialisten zijn net zo belangrijk voor de organisatie. Richt je programma dus ook daarop.
4. Bied je talenten een persoonlijke coach, intern of extern, die hen extra triggert op waar ze staan, in welke competenties ze zich nog kunnen ontwikkelen en waar ze nog naartoe willen.
5. Faciliteer trajecten waar medewerkers van verschillende afdelingen elkaar ontmoeten. Dat helpt hen ook de mogelijkheden en kansen te zien die er nog liggen in de organisatie zelf. Dáár gaat het om. Want zolang iemand doorgroeimogelijkheden ziet – in de eigen functie, hiërarchisch of op een andere plek in de organisatie – blijft de behoefte weg om naar iets anders uit te kijken. En laat iemand zich ook niet snel verleiden als er een aanbieding van buitenaf langskomt.